İnsan Kaynakları Toptalent

Y ve Z kuşağı hızla iş hayatına nufüz etmeye devam ediyor. Onların hızına yetişmek kurumlar için hiç kolay değil. Kuşaklar arasında hayat tarzları, anlayış, değerler anlamında önemli farklılık var. Şirketinizde işe başlayan yeni mezunların konuştukları ya da düşündükleri şeyler hakkında sizin de o yaşlarda çocuğunuz yoksa fikriniz olmuyor.

İşte bu genç ve taze beyinleri anlamak, onları dinlemekten geçiyor. Gençleri anlamak için onları dinlemenize ya da bir diğer deyişle onların size mentorluk etmesine Tersine Mentorluk (Reverse Mentoring) deniliyor.

Bugüne kadar Anadolu Efes SenOlsam, Denizbank Bilakis, Man ZaMANe, Loreal Vice Versa, Akbank Switch, Astra Zeneca 180 Derece, Yıldız Holding Usta & Çırak Buluşmaları gibi birçok şirketle ve ekiple Tersine Mentörlük çalışması yapan Evrim Kuran: “Bu toplumun ve kurumların bu gençlerin dilini öğrenmesi gerekiyor! Onların sempatiye değil, empatiye ihtiyacı var!” şeklindeki açıklamasıyla gençleri anlamanın şirket kültürü için önemini ifade ediyor.

İşte 10 Adımda Tersine Mentorluk ve Kazanımları

1. Tersine mentörlük, kurum içindeki yönetici seviyesinde bir kişiye, giriş seviyesinde çalışan veya eğitimine devam eden bir gencin mentorlük etmesidir. Alışılanın tersine yaşı ileri olan kişi genç olan kişiden öğrenir.
2. Tersine mentorlük kavramına ilk ilhamı veren kişi GE’in efsane CEO’su Jack Welch’tir. Daha 90’lı yıllarda internet ile ilgili olarak öğrenilmesi gereken çok şey olduğunun farkına varıp, kendisi de dahil olamk üzere şirketinden bir grup yöneticiye gençlerden mentorlük aldırmıştır.
3. Tersine mentörlükle yöneticiler,  gençlerle iletişim kurma, onları ve değerlerini anlama, yeni fikirler ve bakış açısı kazanma imkanı elde eder.
4. Tersine mentörlük, 10 yıl içinde çalışan nüfusunun %70’ini Y kuşağı oluşturacak olan bir ülkede ve sürekli değişen iş hayatında nesiller arasına köprü kurarak, organizasyon içinde kuşaklar arası çatışmaları önlemede kritik bir araçtır.
5. Tersine mentörlük rastgele bir genç ve rastgele bir programla değil, dikkatli eşleştirme, planlama ve raporlama ile başarı getiren bir uygulamadır.
6. Tersine mentörlük başlarken hem Y kuşağı mentör hem de danışan tecrübeli yönetici sürece eğitim, seminer ve briefle hazırlanmalıdır.
7. Tersine mentörlüğün başarısı için gönüllülük esası kritiktir. Bir görev, misyon, alt-üst tanımı süreci daha başından yanlış yola sokacaktır.
8. En az 3 en fazla 6 ay sürecek olan seansların tecrübeli danışanın ofisinde olamamasına özen gösterilmelidir.
9. Tersine mentörlük iki kişinin güven esasına dayalı, gizliliği içeren bir yakın çalışma modelidir.
10. Tersine mentörlüğün çıktılarının kurum içinde uygulanması ve hayata geçirilmesi bir birimin sorumluluğunda ve liderliğinde olmalıdır.

Tersine mentörlükte doğru yetenek havuzuna ulaşmak ve yeteneklerle iletişim kurmak oldukça önemli bir nokta. Toptalent.co tersine mentorlük için heyecanlı ve istekli binlerce genç yeteneği barındırıyor.

Tersine Mentörlük Kazanımları: “Akbank Switch Case”

Geçtiğimiz günlerde Harvard Business Review dergisinde Akbank İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Burcu Civelek Yüce’nin şirket içinde gerçekleştirdikleri Tersine Mentorlük çalışmasının kazanımları yer aldı. Biz de bu çalışmanın kazanımlarının size de bu konuda ışık tutacağını düşünerek aşağıda yer veriyoruz.

“Nüfusunun %60’ından fazlasını Y jenerasyonunun oluşturduğu 68 yıllık bir kurum Akbank. Yönetim kademelerinden yönetici programlarına, saha görevlerinden bilgi teknolojilerine kadar bankanın her noktasında genç profesyoneller önemli söz sahibi. Bu resim bize, hayata farklı bakan, farklı biçimlerde düşünen, işini farklı şekilde yöneten, beklentileri ve değerleri birbirinden ayrışan kitlelerin iş dünyasını birlikte şekillendirmek durumunda olduğunu gösteriyordu. X jenerasyonu ya da öncesindeki kuşaklar için bunu tehditten ziyade fırsat olarak gördük. Bu nedenle başta İnsan Kaynakları yöneticileri olmak üzere şirketin liderleri bir proje geliştirmeye karar verdik.

Temel sorumluluklarından biri jenerasyonlar arası köprüleri güçlendirerek üretken bir çalışma iklimi yaratmak olan insan kaynakları ekibimizin, üst yönetim takımının genç çalışanlarla çok daha etkin çalışmaları için yenilikçi yöntemler arayışı uzun zamandır vardı. Aslında bu ihtiyacın temeli somut bir problemden çok, algılar ve bunların uzun vadede yaratabileceği olası yönetsel problemleri öngörmeye dayanıyordu. Şirketimizde de, başka şirketlerde olduğu gibi Y jenerasyonuyla iletişim, profesyonel kahve sohbetlerinin üst sıralarında yer alıyordu. Özellikle de geçmişi uzun yıllara dayanan ve sorumluluk bilincinin yüksek olduğu bir kurumda, yeni davranış biçimleri ve farklı profesyonel yaklaşımların günlük iş yaşamının bir parçası haline gelmesi zaman alıyor. Öte yandan genç yeteneklere erişmenin bu denli rekabetçi olduğu yeni dünyada “tercih edilen” olmanın yollarından biri de kuşkusuz bu yeni bakış açısını anlamak, gençleri daha çok dinlemek, o güne kadar biriktirdiklerine saygı duymak, hatta bundan çok daha iyi yararlanmak.

Teoride basit gibi görünen bu ihtiyaç için her iki tarafa da katkı sağlayacak, alışılmışın dışında bir çözüm getirdik. Adına “Switch: Tersine Mentorluk” dedik ve etkili ama basit prensipler geliştirdik.

Akbank’a en fazla iki yıl önce yönetici adayı (MT) olarak katılmış genç çalışanlar ve Genel Müdür Yardımcılarına, bu projenin ilk fazında yer almayı isteyip istemedikleri soruldu. Amaç, klasik mentorluk sürecinin de ilk şartı olduğu gibi, katılımı gönüllülük esasına dayandırmaktı.

Projeden heyecan duyan ve gönüllü olan beş genel müdür yardımcısı ve beş genç çalışan için bir eğitim planlandı. Çünkü 25 yaşında bir gencin 50 yaşındaki üst düzey bir yöneticiye hayat dersi vermesi, o yöneticinin de bunu kendini geliştirecek bir değer olarak cebine koyması, bir yöntem ve duygusal hazırlık gerektiriyordu. Eğitim kapsamında, sosyal medya, kuşaklar ve özellikleri hakkında bilgiler ve istatistikler paylaşıldı. Hepsinden önemlisi mentor olacak genç profesyonellere, ilişkinin akışının tersine sapması, rollerin değişmesi durumunda programı nasıl yeniden rayına oturtacaklarına dair ilişki yönetimi önerileri, mentee olacak üst düzey yöneticilere ise gençlerden öğrenirken mevcut rollerinden nasıl sıyrılacaklarına yönelik ipuçları aktarıldı.

Konular, görüşme frekansları ve süreleri belirlendi. Altı ay boyunca yapılacak altı görüşmede, sosyal medya ve teknoloji konulu sohbetler yapmaları yönlendirmesi yapıldı. Biri açık uçlu olmak üzere her bir görüşme için konu başlıkları belirlenerek her iki tarafın da hayatını kolaylaştıracak sistemli bir görüşme ajandası oluşturuldu. Temel mentor ve mentee sürecinde olduğu gibi, gizlilik ve güven esasına dayanan bu ilişkinin kişilere özel detayları insan kaynakları tarafından sorgulanmadı.

Projenin amaca uygunluğunun ölçümlendi. Her seans için mentor ve mentee’nin de girdi sağladığı görüşme formları dolduruldu. Altı aylık sürecin bitiminde ise tüm katılımcılarla birebir görüşmeler gerçekleştirildi ve genel olarak projenin etkinliği değerlendirildi.

Switch bizim için bir başlangıç oldu. Türkiye’nin ilk yapılandırılmış tersine mentorluk uygulamasının finans gibi geleneklere bağlı bir sektörde başarıyla uygulanabilmesi sektör bağımsız pek çok kurumda kurgulanabilecek bir program olduğunu bize gösterdi. İkinci faza geçilecek olan bu günlerde 17 mentor ve mentee’imiz bulunuyor. Bu projenin bir kültüre dönüşüp dönüşmeyeceğini ise elbette zaman gösterecek.”